“咣、咣、咣”，1980年的一天，脚蹬蜥蜴皮牛仔马靴的一名男子掠过办公室，满脸兴奋。这天，公司已决定把开发PC的项目交给了他。他是哪个公司的员工?惠普、IBM，还是苹果?2010年8月底，记者把这个问题放到自己的微博上，无人能够正确回答。实际上，此人是IBM的Don Estridge，IBM PC部门的首任负责人。
高射炮不打蚊子
“才开始做这个项目，我就觉得自己好像已经延误了3个月。”面对IBM员工的质询，比尔·盖茨舒展了一下被领带勒得有点紧的脖子。
为了表示对IBM的尊重，盖茨在第一次和IBM打交道时特意穿上了西服。他深夜飞赴Don Estridge所在的城市，次日清晨等一家商店开门后买了条领带，戴上后匆匆奔赴IBM PC开发小组驻地——一个漏水的仓库。
这是1980年9月的一天，IBM想让盖茨和他的32人组成的微软公司为自己的PC研发操作系统。
当时，高度集中的大型机运算业务正慢慢向小型机和PC分流，这无疑动了IBM的奶酪。IBM高层对此很恼怒，称他们为“寄生虫”，但当时IBM 正被美国司法部的反垄断法上着紧箍咒，不敢踩扁那些“寄生虫”，当然也不屑与“虫”共舞。为了证明自己的技术实力，IBM于1975年研发了IBM— 5100微电脑。这台电脑重30磅，配有5英寸显示器，售价高达5000美元。这完全一个“票友”的做派，其市场反应可想而知。
IBM公司几乎从上到下都认为PC是个低档玩意儿，不值得投入精力参与。只有一个人例外，这个人就是Don Estridge。他效力IBM多年，但并不得志，还差一点被炒了鱿鱼。Don Estridge的行事做派与IBM传统员工很不一样——别人都是西装革履，他却喜欢穿着蜥蜴皮牛仔马靴游荡。
早在苹果I型电脑问世之初，Estridge就被这台简陋的机器迷住了。在IBM的一次会议中，他拿出报纸，指着上面的广告，提议为IBM技术 人员购置一批苹果I型产品，以方便编写微机程序。高管认为他疯了，他们认为IBM就是生产计算机的，不可能去买别人的同类产品。于是Estridge私下 买了一台苹果I型电脑独自进行研究。
随着苹果II型电脑出现在市场上，并且销售量每月超过千台，IBM再也坐不住了。IBM的实验室主任提议打破常规，秘密组织一个精干小组，在一 年内搞出PC来。甚至为了应对苹果创业时的仓库文化，他们刻意选择了一个曾经是仓库的办公场所。Estridge因为风格另类，被选作项目负责人。他们的 目标是超越苹果。
IBM技术实力雄厚，配套工厂齐全，但那是为IBM大型机准备的。Estridge一改常规做法，决定不再采用“高射炮打蚊子”的做法来开发 PC，而是直接向供应商购买最便宜的元件，IBM只做成品的组装工作，并与盖茨合作，预先在电脑里安装DOS操作系统。当时的微软尚处于草创阶段，IBM 的青睐让他们受宠若惊。
1981年8月，第一台IBM PC诞生了，IBM准备为此召开一个新闻发布会。
8月11日晚上，Estridge看着忙碌的小组成员，有些心神不定，他把一个助手拉到一边，不无忧虑地问：“你说，明天的新闻发布会有人来吗?”
“小红帽欢迎大灰狼”
1981年8月12日，IBM PC如期推出。Estridge担心的新闻发布会无人出席的场面没有发生，但也没有人表现出过多惊奇和兴奋，倒是乔布斯在《华尔街日报》做了一整版的广 告，内容是一行通栏大标题：“欢迎IBM，严肃点”(Welcome IBM，Seriously)。
“那广告词就像是小红帽欢迎大灰狼，公鸡欢迎黄鼠狼一样愚蠢。”后来苹果的继任董事长沉痛地对这个广告做了这样的评论。
IBM PC诞生数月后，势头迅速压过风头正劲的苹果。乔布斯为了反击IBM PC，匆匆推出尚不成熟的苹果III，但因质量问题惨遭失败。
1983年1月3日出版的《时代周刊》破天荒地将PC列为“年度风云人物”，配图用的就是IBM PC。《时代周刊》写道：“有时候，在一年中最有影响力的不是一个人，而是一个过程;而且整个社会都普遍认定，这一过程将改变所有其他的进程……因此， 《时代周刊》将PC选定为1982年的年度人物。”
比尔·盖茨曾称，Estridge是他在IBM公司中可以推心置腹的人。虽然两人时有激烈分歧，但Estridge是少有的可让他折服的对手。这话是盖茨多年以后变得势大力沉时说的，当时盖茨和他的团队唯Estridge马首是瞻，根本没有资格称之为对手。
IBM PC销售一路攀升，到1985年售出了超过100万台。PC事业部成为了年收入达45亿美元，拥有上万员工的IBM的大部门。
但是暗流在涌动。在这一段时间里，所有的报纸报道的都是PC，到处都是Estridge的照片，似乎这位中层经理已成为IBM最重要的人物。而 且，Estridge始终不让自己的部门与IBM其他部门结合，不和IBM的销售队伍合作，不愿意向IBM内部购买零配件。这引燃了公司上下的嫉妒之火。
1985年初，Estridge升职调任，这可以解读为明升暗降。3月，满头飞霜的Estridge在一个聚会上向手下道别，含着满眶泪水的全 体人员两次站起来，鼓掌良久。对于这次调任，IBM PC部门的员工宁愿相信这是IBM总部对Estridge委以重任，日后他会带领IBM PC部门再攀巅峰。而且Estridge对IBM的忠诚早已得到证明，他曾回绝了乔布斯为他提供的苹果总裁职位的邀请，这个职位能让他获得每年100万美 元薪水加100万美元分红。
IBM PC员工泪水横流，但梦还在。
可是，噩耗很快传来。
人为刀俎 我为鱼肉
1985年8月2日，Estridge和其太太乘坐的191班机试图在暴风雨中降落时失控，两人不幸丧生。
1985年10月17日，英特尔386处理器发布，但IBM却还在286上打转，没有进军386的迹象。英特尔几番恳求，也无进展。其中的缘由 在几年后水落石出，原来IBM内部当时正在开发自己的286，同时也在发展专属的16位操作系统OS/2。这就不难理解IBM为何不愿意接受386了。
IBM的传统之一是尽量自行研制所有的部件和系统，从处理器、内存芯片、主机电路板到系统软件。Estridge离去后，IBM再次走上了眼睛 向内的窠臼。IBM的拒绝对英特尔是个重大的打击，但这种挫折感很快传递回IBM，因为IBM很快从康柏公司的成功中发现了自身的严重失策。早在英特尔开 发386的同时，康柏就在着手设计386计算机。1987年元旦刚过，386计算机突然成了市场的抢手货，386处理器的订单像雪片一样飞来。
经此一役，英特尔不需要再仰IBM的鼻息了，真是“金麟岂是池中物，一遇风雨变化龙”。
那么，此时IBM是否领悟到了Estridge对包括英特尔在内的零部件供应商的驾驭之道的高明呢?似乎没有，Estridge也没向人传授这 些。当年他做出“开放”和“兼容”策略时，想必也想好了驾驭之道：Estridge在研发IBM PC时，最合适的处理器有2个：一个是英特尔的8086芯片，另一个是摩托罗拉公司的68000芯片。摩托罗拉的芯片技术更先进，程序编写也更方便，但 Estridge选择英特尔。
一条蛟龙归海去，一匹野马欲离槽。
1985年，Estridge的继任者洛伊代表IBM PC部门和微软达成一项协议，两家联合开发OS/2操作系统，在未来许可使用费的分配上，IBM可以在自己的电脑上随意安装，几乎分文不费，但允许微软公 司向其他电脑厂商收取OS/2的使用费，即微软公司可以向IBM以外的公司出售两家联合可发的操作系统。洛伊几乎不假思索地同意了。微软站在巨人的肩膀 上，完成了原始积累，然后纵身一跃，脱钩而去。
IBM此后在操作系统上曾投入巨资研发，但在1990年产品推出后不久即败北。1991年前后，苹果联合IBM、摩托罗拉，开发了一个叫Power PC的新芯片，也没有取得成功。
“当我加盟IBM的时候，这两家公司(微软和英特尔)已从IBM手中夺走了(PC)行业的最高控制权。”1993年4月1日，郭士纳就任IBM董事长兼CEO，面对IBM PC面临的尴尬局面，郭士纳这样感慨道。
IBM决心要摆脱这一局面，郭士纳在《谁说大象不能跳舞?》一书中提到：“我们的赌注就是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体 解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、 软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。”
打短工的成了东家
“(IBM)好比一个要过豪华生活的老头，靠三个儿子来供养，大儿子是做银行的，二儿子是搞房地产的，三儿子是炸油条的。尽管三儿子油条炸得不 错，但是要承担这个责任很困难，所以IBM愿意把它分出来，好专注做其他的业务。IBM像是穿着西装在卖油条，尽管IBM的PC业务是可以赢利的，只是它 不应该在IBM，因为这样摊销太重导致亏损。”柳传志2004年12月这样说。
联想与IBM发生初次交集的时间可以上推至上世纪90年代前后，当时联想尚处于创业初期，迈着其“贸工技”策略的第一步：贸。联想曾是IBM某 些产品线的代理。1990年联想在《中国计算机报》上的一则广告中称：“在世界上，IBM代表着计算机发展的方向。在中国，联想集团和IBM一道为您提供 PS/2(IBM的一种286电脑)的超质享受。”此时，联想已推出了自己的青涩的自有品牌——联想286电脑，但还未担纲演出。
1996年5月，苹果、IBM、网景、Oracle和SUN五家厂商在旧金山成立网络计算机联盟，联合公布了NC的工业标准，全球有70多家厂 商表示愿意加盟，但其中没有微软和英特尔。IBM以此想改变Wintel联盟控制下的PC产业格局，虽以失败告终，但其转型决心没变。
1995年6月，IBM以35亿美元购并Lotus公司。当时这是软件产业最大的并购案。进入21世纪，IBM加快了并购步伐，将数十家软件公司纳入自己的软件部门，形成了最大商业软件产品组合。
而PC部门则是IBM打算甩掉的部分。“在这个行业当中，我们不是特别有竞争力。”IBM高级副总裁兼软件事业部总经理Steve Mills曾这样对《中国计算机报》记者说。
IBM开始聘请美林证券公司帮助它们在全球范围内寻找买家。2003年10月前后，美林证券公司将联想列到目标收购者的第一位。
“开始的时候，双方都有些怀疑。”美林证券负责此案的亚太区兼并与收购部主管戴凯宁说。有人认为联想是在冒险，“不冒险怎么办，不冒险窝在中国也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”柳传志曾这样说。
谈判是一个漫长的过程。与IBM接触的不止联想一家。据称，在确定联想为最终谈判对象之前，美国一个财务投资人对IBM PC表示出了浓厚兴趣，其开价也与联想相近。日本一家公司也与IBM接触过。IBM最终还是选择了联想。有分析人士称，IBM选择联想，是因为联想比较 “单纯”，在收购IBM PC后，联想仍处于其“贸工技”战略中“工”的阶段，在一段时间内不会冲击IBM利润丰厚的高端产业。
2004年12月8日，IBM与联想正式公布资产购买协议，拥有30年历史的IBM PC(从1975年IBM推出微电脑开始计)自此画上休止符。
IBM CEO Sam Palmisano在给IBM员工写的一封信中称：“今天，计算机和它的使用再次发生了大规模变化——我们将其描述为按需要(而产生)的业务。摆在IBM 面前的是巨大无比的机会，这也是为什么我们投资了数十亿美元，加强我们在硬件、软件、服务以及核心技术方面的能力，重点关注公司转型。”
智慧地球序曲?
IBM打算成为智慧地球的大脑，IBM全球高级副总裁兼软件集团总经理Steve Mills在2010年3月23日于西安接受《中国计算机报》记者专访时这样表示。
60多年前，IBM曾立志成为全球的计算中心。1943年，美国IBM公司总裁托马斯·沃森预言：“我认为也许5台计算机就能满足全世界的需要。”(姜洪军)
记者手记
战略的时间纬度
“从长远的角度来看，我们都死了。”
这是经济学家凯恩斯说的一句话。他认为世界本质上是可感知但又充满不确定性的，或者说世界在某个短暂的时期可以看做是确定的，但从长期来看是不确定的。
如此看来，一旦加进时间坐标，企业战略管理在变得清晰的同时，实际上也在游移。
如果以本文提到的IBM PC 30年发展史来看，IBM PC发展战略无疑是失败了，其败因有三点：首先，错失PC发展先机，让苹果领先，虽然后来IBM以其实力后发制人，扳回此局;其次，它错失了对CPU的控制权;最后，IBM丢掉了对操作系统的领导权。
而从二战后IBM 60多年的IT业务发展史看，IBM PC发展规划是其整体发展战略的一个战术部分，所以，我们看到IBM几次努力将PC业务纳入到公司的整体发展规划中，只不过，新生的PC部门桀骜不驯，其 游戏规则和IBM的既有体系格格不入，IBM PC部门最辉煌的时刻，恰恰是与其母体分割得最清晰的时候，即Don Estridge主政IBM PC时期。
在大卫·凯琴和艾伦·伊斯纳合著的《战略:基于全球化和企业道德的思考》一书中提到，好的战略应该让企业能“在公司内不同业务部门之间转移积累 技能与经验。如果实施得好，这能带来可以长时间保持的优势。公司也可以获得各业务部门之间活动共享而产生的协同效应。可以共享的资源包括共用生产设备、销 售渠道、销售团队等价值创造活动。”如果一个部门不能与其他部门产生协同效应，从战略的角度来说，是无益的。
所以，IBM前董事长兼CEO郭士纳努力整合IBM既有的资源，力图为客户提供整体解决方案，于是IBM在1995年提出“e- Business”，在2002年提出“电子商务随需应变”，在2009年开始提出“智慧地球”。在这些一脉相承的规划中，对于IBM而言，PC的重要性 日渐降低。在当今的互联时代，PC确实已演化成众多接入终端中的一种。
所以，大象舍弃了PC。(姜洪军)
编者的话
“新闻是易碎品，但要把它当成艺术品去雕琢。”梅尔文·门彻这样说过。除了当时记者的精深叙述外，还有一个外在的雕琢力量——时间。
在记录20世纪中期以来信息化变革浪潮的浩瀚文字中，有一些特质在熠熠闪亮，这些亮点不一定总是成功的荣耀，一些走过的弯路、失败的技术和品牌，同样是人类发展史上光辉的实践。记录他们一闪而过的瞬间，是本专栏开设的初衷。
让我们在这里重温历史，汲取经验。
《中国计算机报》
source:http://www.cnbeta.com/articles/121773.htm
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